He conocido empresas que buscan realizar un cambio en la cultura empresarial con la pronunciación o lectura de algunos enunciados de buena voluntad, en algunos de sus eventos o capacitaciones. Pareciera que existe un convencimiento de que con estas acciones se va a permear el espíritu de la cultura o “prácticas” organizacionales dentro de la empresa. Esto, en verdad, no es magia o un tema que pueda ser absorbido mediante declaraciones aisladas. El deseo aspiracional y la simple declaración de la nueva cultura no harán que la empresa cambie. Necesitamos tomar acciones de manera ejemplar.

El cambio o modificación de la organización, en su comportamiento conjunto, pasa sin lugar a dudas por un cambio de actitud en cada una de las personas, de manera individual. Para llegar al éxito en un proceso de cambio o de creación de una nueva cultura en la empresa es preciso entender de qué estamos hablando. Existe mucha retórica, en el buen sentido de la palabra, en torno a este tema. Muchos libros, seminarios, conferencias y enunciados de naturaleza académica o teórica esgrimen conceptos como “la ética”, “la responsabilidad”, “excelencia”, “trabajo en tiempo” y muchos más.

Esto es correcto y las acciones que se debiesen desprender de estos conceptos, si se realizaran en consecuencia y se pudiera inyectar todo el valor de las palabras en las acciones, sería sencillamente excepcional. Lamentablemente la cultura organizacional no es una plática o una serie de seminarios en los que se hable de las virtudes que como organización debemos tener y mucho menos una mera aspiración de quienes dirigen la empresa, expresados, como dice el refranero popular, de la boca al labio. Es necesario trabajar en ella para comunicar, practicar y cimentar aquellos valores que la empresa u organización considera deben ser los pilares del cómo se hacen las cosas. Particularmente capacitar de manera ardua a las personas que destacan por su liderazgo y su ejemplo. Ellos estarán a la vista de sus colaboradores o compañeros y predicarán con el ejemplo, de manera cotidiana.

Es cierto que se convierte en una aspiración de los gerentes y directores el poseer una cultura sólida basada en los principios que dan valor al comportamiento de la organización en su conjunto, una cultura en que todos actúen por una motivación genuina de hacer y colaborar en el crecimiento y sustentabilidad de la empresa, una cultura que permita mantener el crecimiento, la innovación, la motivación y las actitudes al porcentaje más alto que se pueda. Sin embargo, muchas veces se ha visto fracasar a las empresas, o al menos verse frustrados sus anhelos, porque no han logrado llegar a lo más íntimo de las personas: no han podido cambiar sus inercias y sus dependencias del pasado. Muchos de los proyectos de “cambio de cultura organizacional” fracasan porque no logran inculcar aquellos principios que se consideran los ejes del comportamiento de la empresa y lo único que dejan es procesos frustrados, personal y directivos frustrados, desánimo en la empresa y por supuesto desempeño cuestionable sino es que pérdidas y quiebras.

Además de los esfuerzos que se realizan en las áreas de capital humano, se requiere de líderes que inspiren y provoquen un cambio de actitud en las personas. No es sencillo desprenderse de las viejas costumbres, no es sencillo olvidar las pequeñas mentiras para escapar a un regaño, no es fácil asumir la responsabilidad de los errores y aprovechar algún resquicio de las políticas corporativas para acceder a un beneficio personal… no es sencillo.

La nueva cultura organizacional a la que muchas empresas aspiran es, irremediablemente, el conjunto de valores en que las personas creen y practican y, en ese sentido, es válido afirmar que las virtudes o defectos afloran en las personas cuando actúan en su individualidad, cuanto hacen cosas o labores sin que nadie los vea o supervise, es allí donde sale a flote la verdadera cultura organizacional, es allí donde fructifican los esfuerzos del cambio.

Empresas de reciente creación, que de alguna manera han roto los paradigmas de la organización, aún continúan siendo exitosas porque han encontrado la forma de implantar una actitud excepcional en sus trabajadores, como es el caso de Google o Amazon.

Una de las columnas de soporte en estas organizaciones es la actitud del personal. La gente hace lo que le gusta. Lo que hace lo hacen porque lo disfrutan, no lo ven como una carga o un trabajo que tiene que hacer porque hay una exigencia sobre él. El personal da mucho más allá de los términos de su contratación, además han creado un sistema de contagio virtuoso en sus oficinas, a las que llaman “campus”, a tal grado que los fines de semana hay actividades diversas y los colaboradores que estuvieron toda la semana allí, van el fin de semana a disfrutar de lo que la organización les ofrece, sin ningún tipo de obligatoriedad o coacción. En este sentido la selección del personal juega un papel muy importante. Es pertinente identificar a las personas que tienen pasión por lo que hacen. Esto los hace disfrutar sus tareas y esta pasión los llevará a niveles que están por encima de las expectativas de la empresa.

Si una persona no disfruta lo que hace, no será un elemento valioso para un cambio de cultura en la empresa; si una persona no tiene la actitud de innovar, de engrandecer a su empresa y a sus compañeros y si no tiene la actitud de colaborar y dar más allá de sus términos contractuales, probablemente no será un elemento que se deba conservar cuando deseamos detonar un cambio de esta magnitud.

Evidentemente la empresa y sus líderes juegan un papel preponderante. Si las condiciones del líder son autoritarias o poco inspiradoras, no se podrá aspirar a que el cambio se produzca. Si las condiciones contractuales y las que no forman parte de esa formalidad, no son suficientemente motivadoras, tampoco se logrará el cambio.

Muchas empresas están padeciendo el síndrome de ser “capacitadores”. El personal llega a la empresa, se inserta, aprende, desarrolla habilidades y luego se va. Hemos visto muchos empresarios que se quejan amargamente de esta situación, ya que los costos de renovar personal y la incertidumbre en la continuidad de los procesos, labores y esquemas de innovación, son muy altos y mantienen a la empresa en una constante rotación.

Cuando logramos cimentar una cultura organizacional diferente, sólida y eficiente, donde el personal esté motivado, que tenga las actitudes correctas, entonces estaremos en el camino de darle a la empresa el mayor de sus activos. Las máquinas, los equipos y las licencias se pueden comprar, la cultura organizacional hay que crearla y es un proceso largo pero que, sin duda, dará los réditos que esperamos.

Algunas empresas que tradicionalmente tenían estructuras rígidas y directivos de la vieja guardia y autoritarios están cambiando, están entendiendo lo que significa tener una cultura empresarial diferente y excepcional. No creeríamos que algunas de ellas hayan alcanzado un reconocimiento tan alto. La revista Entrepreneur publicó las que se consideran como las diez compañías con una “cultura fantástica”. Clasificó entre las primeras cinco a Zappos que es fabricante de zapatos y fue adquirida por Amazon, Warby Parker fabricante de lentes con sede en New York, SouthWest Airlines, Twitter y Chevron. Quien imaginaría que Chevron, una empresa constituida en 1911, tendría un reconocimiento como éste, después de 100 años, cuando muchos de sus competidores o empresas de su época ya ni existen.

Las otras cinco empresas que fueron reconocidas son: Square Space, Google, Adobe, Facebook y REI. Sería muy largo entrar en los detalles de porqué han sido consideradas como empresas con una cultura organizacional excepcional, sin embargo, hay razones diferentes en cada una de ellas.

El reto entonces es llegar a la motivación profunda que permita cambiar o profundizar las actitudes de las personas en su fuero individual, su logramos eso, cambiaremos todo.