Planificar: Hacer plan o proyecto de una acción.
Planificación: Acción y efecto de planificar.
Planeación: Acepción en México sobre la actividad de planificar.

-Real Academia Española-

La concepción de planeación estratégica ha venido evolucionando, particularmente después de la segunda guerra mundial. Se basó originalmente en conceptos militares que perseguían la conquista de objetivos mediante un plan rigurosamente organizado hasta en sus mínimos detalles, llamado estrategia y tácticas militares.

En términos generales planificar estratégicamente significa “analizar y formular de manera previsora y sistemática, comportamientos, objetivos y alternativas de acción, seleccionarlos de manera óptima y fijar instrucciones para su realización racional” (Brockaus Enzyklopaedia 19a. Edición).

Al adaptarse estos conceptos a la administración empresarial, se mantuvieron los conceptos de estrategia, táctica y objetivos. Los principales investigadores y autores de metodologías de la acción empresarial han venido aportando mayor riqueza a la forma de enfocar la mejora en una organización y han permitido que surjan diferentes ópticas y maneras de atacar la problemática organizacional, sin perder de vista los conceptos de base: Objetivos, estrategia y tácticas.

Desde las definiciones de Peter Druker en 1954 hasta nuestros días, la manera de afrontar los retos organizacionales y empresariales han evolucionado en la medida que se ha venido demandando una mayor eficiencia y más agilidad en la adaptación a las nuevas características de los mercados.

Peter Druker definió la estrategia como la capacidad de los gerentes para analizar la situación de las unidades empresariales y su capacidad e idoneidad para someterlas al cambio, conociendo los recursos que ésta posee, como los que puede llegar a requerir para mejorar su desempeño.

Otros autores van evolucionando en las concepciones y métodos. Por ejemplo, Alfred D. Chandle indica que teniendo en cuenta las enseñanzas empresariales y el comportamiento de importantes compañías como General Motors, Sears, Chevron Co. y DuPont, “la planeación estratégica es el camino a desarrollar para la óptima utilización de los recursos en el logro de los objetivos organizacionales”.

Con el paso del tiempo el concepto de planeación estratégica ha sido restructurado debido a los constantes cambios del mundo, producidos en parte por la globalización, en parte por el flujo constante de la información y en parte por el advenimiento de las empresas disruptivas, particularmente en las áreas de alta tecnología. Podríamos concluir que la planeación estratégica, para la mejora continua o discontinua, es un proceso que permite a los responsables de la toma de decisiones, basarse en mecanismos de seguimiento y cuantificación de alcance de metas y objetivos, para lograr mejores niveles de competitividad y desarrollo basándose en la capacidad de adaptación y aprendizaje que inyecte a su organización.

La planeación, en todas sus modelos o metodologías, consta de elementos comunes, entre otros: la misión, visión y valores de la organización, objetivos, metas y métricas de medición.

Generalmente los elementos de la visión se convierten en el hilo conductor en la formulación de la estrategia. Existen diversas herramientas que permiten explorar la situación actual de la organización, tanto en su contexto interno como en su entorno o nicho en el que opera, pero no todas las metodologías parten de un análisis de la situación actual. En nuestros casos de estudio, siempre hemos recomendado que se realice ese análisis o diagnóstico porque el lector se sorprendería de la cantidad de organizaciones que desconocen, o conocen muy poco, sobre lo que hacen sus competidores o el tipo de productos y servicios que están innovando sus mercados.

Para el análisis de la situación actual, la herramienta más utilizada es el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o SWOT (Strengths, Weakenesses, Opportunities y Threads), que se insertan en el ejercicio de planeación para describir la situación actual de la organización e identificar su potencialidad en término de sus fortalezas y reconocer sus debilidades y amenazas. Otra herramienta que fue muy utilizada, pero está cayendo en desuso, es las 5 fuerzas de Porter que analiza el poder de negociación con los clientes y proveedores, las amenazas de competidores nuevos y productos sustitutos y finalmente la competitividad entre los competidores. Se ha dejado de utilizar porque no considera una serie de factores vinculados a la globalización ya que fue formulado en los años 70’s, tampoco considera regulaciones gubernamentales ni los cambios radicales y disruptivos en los mercados.

Independientemente de las herramientas que se utilicen es importante tener una conciencia común y compartida con la organización sobre el estado en que ésta se encuentra, en relación a:

• Su entorno interno.
• Sus mercados objetivos.
• Su entrega de valor a los clientes.
• Conocimiento sobre sus clientes.
• Calidad de sus productos o servicios.
• Restricciones o ventajas legislativas.
• Temas adicionales que puedan impactar sobre su desempeño.

¿Por qué es importante realizar un análisis de la situación actual? Porque al tener conocimiento del estado en que se encuentra la organización y confrontar éste con la visión de futuro, es más evidente y sencilla la identificación de los “gaps” o brechas que existen entre el hoy y el mañana deseado, así como también es más factible cuantificar el esfuerzo intelectual, humano y financiero que se requiere para poder cerrar esas brechas.

Los otros elementos centrales en cualquier ejercicio de planeación son la formulación clara de los objetivos, metas y métricas de medición que perseguimos como organización. Es pertinente señalar que, como se indicó en la entrega anterior, se requiere tener claridad en lo que deseamos obtener de un ejercicio de planeación y de lo que pretendamos obtener (objetivos corporativos o generales), se deben desprender los objetivos particulares o departamentales con sus elementos armoniosamente conectados (metas y métricas) que finalmente deben estar alineados con los objetivos generales.

Por ejemplo, si requerimos un ejercicio de planeación para lograr una mayor eficiencia en nuestro sistema de compras-abastecimiento-almacenamiento-producción-distribución entonces el análisis de la situación actual y la visión de futuro debe estar alineadas al objetivo primordial del porqué estamos realizando este ejercicio. Si el tema es mercadeo-ventas-conocimiento de clientes entonces debemos buscar los objetivos que perseguimos en esos temas en particular. Hay organizaciones que realizan ejercicios de planeación con ópticas diversas para generar un plan integral. También es válido, pero hay que tener en cuenta que es importante definir los objetivos de manera muy clara para que a medida que vayan bajando a las diferentes áreas, exista coherencia en el alineamiento de los objetivo y metas particulares que defina cada área.

En otras entregas se irán abordando los temas que tienen que ver con la implementación de un plan estratégico y el seguimiento del mismo. No se puede pretender una mejora organizacional con solamente elaborar el plan. Existen estudios mencionados en el libro “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” de Kaplan & Norton, que indican que entre el 70% y 90% de los fracasos no está en la estrategia sino en la implementación de la misma. Es más importante una buena ejecución que la buena visión.

Existen metodologías como BSC (Balanced Score Card) o Cuadro de Mando Integral (CMI), presentada por Robert Kaplan & David Norton en 1992 y con actualizaciones importantes en lo primeros años de este siglo, que es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el desempeño de la organización con la estrategia de la empresa.

El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión, y por sus características, el CMI puede implementarse tanto a nivel corporativo como en áreas o departamentos con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional pero vinculadas a los objetivos primarios. Se basa en la creación de un mapa estratégico y la consideración de la estrategia desde cuatro perspectivas básicas: 1) Financiera, 2) Cliente, 3) Proceso Interno y 4) Aprendizaje y Conocimiento.

Existen metodologías que no exigen un análisis de la situación actual como es el caso de la Planeación Normativa – ésta solamente se basa en reglas que se deben cumplir al momento de articular los objetivos y en una visión de futuro para definir los mismos.

Llama la atención el Hoshin Kanri, que puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control – es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la organización para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo.

El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión operativa. Es un método de planificación estratégica y operativa que obliga a alinear los objetivos generales de la empresa, los planes estratégicos a largo plazo y los procesos del día a día como un método de regulación y seguimiento operativo para alcanzar las metas y objetivos de un plan mayor.

La Conferencia de Búsqueda es otra metodología de apoyo para la planeación estratégica. Es generalmente utilizada para construir horizontes comunes en la visión de futuro y generar consensos en cuanto a lo que la organización debe alcanzar. Permite manejar grupos de hasta unas 20 personas. Esta metodología generalmente se utiliza para construir una estrategia de mediano a largo plazo. Cuando se hace un ejercicio de planeación, se considera necesario, pero no suficiente la construcción de objetivos en un horizonte determinado. Si deseamos que un ejercicio de planeación rinda los frutos esperados, debemos bajarlo a toda la organización y para eso es necesario construir las metas particulares de cada objetivo, con sus estrategias y sus métricas. No hay manera que una organización se mueva hacia donde deseamos, si no proveemos de las estrategias correctas, la argumentación necesaria y las métricas que permitan visualizar en qué sentido estamos logrando mover a la misma. Al afirmar esto es importante hacer notar que muchas organizaciones generan ejercicios de planeación, pero no desarrollan la parte operativa, entonces estos ejercicios se convierten en documentos digitales almacenados en las computadoras o, peor aún, en volúmenes impresos que solamente ocupan espacio en las estanterías de los mandos altos.

También es válida la planeación focalizada de corto plazo, esto generalmente son programas de trabajo que tienen como función planificar el desarrollo de actividades en el corto plazo, con objetivos claros a lograr y en el que se destinan recursos con fechas y responsables puntuales para realizarlo. Los ejercicios de programación, en la mayoría de los casos, son herramientas sencillas y ágiles que no requieren de todo un análisis como lo que requiere un ejercicio de planeación corporativa o de amplio alcance en la organización.

Para organizaciones gubernamentales, organismos internacionales y muchas ONG’s existe una metodología denominada Marco Lógico. Es una herramienta analítica, desarrollada en 1969, para la planificación de proyectos y orientada al logro de objetivos. Fue desarrollado originalmente por la USAID, agencia de cooperación de Estados Unidos, a principios de los años 70 y posteriormente adoptado, con algunas modificaciones, por la agencia de cooperación alemana GTZ en su método de planificación de proyectos conocido como ZOPP. Se trata de un instrumento útil para que el equipo involucrado en un proyecto de desarrollo llegue a un consenso sobre la concepción general del proyecto o programa. Muchos gobiernos la utilizan en sus documentos de planeación para el periodo que les toca gobernar. Parte de la base de reconocimiento de problemáticas y avanza su metodología en cómo resolverla. Esta metodología puede utilizarse en todas las etapas o ciclos de proyectos: En la identificación y valoración de actividades que encajen en el marco de los programas país, en la preparación del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de los proyectos, en la implementación de los proyectos aprobados y en el monitoreo, revisión y evaluación del progreso y desempeño de los mismos.

La metodología del marco lógico fue creada con el fin de dar soluciones a tres problemáticas principales: