El modelo Delta y la estrategia empresarial.

El modelo Delta fue planteado por Arnoldo Hax en su libro “Modelo Delta: Reinventando la estrategia de tu negocio” impreso en 2013. Hax es miembro de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology.

Este modelo se contrapone de manera sustancial al viejo modelo que imperó en los negocios desde las últimas décadas del siglo XX y que ha sido sustentado en el pensamiento empresarial de Michael Porter llamado “Ventaja Competitiva”, quien ostenta la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de Negocios Harvard y dirige el Institute for Strategy and Competitiveness. Este modelo aún se preserva en muchas de las empresas y pareciera que su final se acerca, debido a las grandes transformaciones que se han dado en los últimos 20 años, particularmente en la velocidad de la información, la forma de comunicarse con los clientes, las estrategias diversas de marketing y ventas y la poca fidelidad de los clientes ante la amplia oferta de productos y servicios a la que se tiene acceso en la actualidad.

Porter postulaba que el éxito de la empresa se sustentaba en cinco fuerzas primordiales:

• El poder de negociación de los compradores.
• El poder de negociación de los proveedores.
• La amenaza de entradas de nuevos competidores al sector.
• La amenaza de sustitutos de nuestros productos.
• La intensidad de la rivalidad competitiva.

En ese sentido este modelo pone en el centro de la estrategia al competidor y su éxito se basa en derrotarlo para alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado. Las estrategias para derrotar a la competencia pueden ser diversas, pero en sí el modelo está basado en enfatizar el liderazgo por costos y/o la diferenciación del producto o servicio.

El énfasis primordial está en aplicar la característica estratégica al producto, con la finalidad de remontar la rivalidad y superar a los competidores. El bajo costo estaría reflejado en el margen de contribución que el producto o servicio nos proporciona, la diferenciación es nuevamente el margen de contribución más alto que el cliente está de acuerdo en pagarnos por las características adicionales que encuentra en nuestro producto y no en el del competidor. Este modelo finalmente se centra en estos factores.

Para competir en un mercado, es obvio que tenemos que tener un producto adecuado, que tenemos que tener un costo adecuado y competitivo. Si no tenemos una diferenciación tenemos un “commodity” ¹ y nuestra estrategia tendrá que basarse, a fuerza, en costos.

Este modelo prioriza la rivalidad y las estrategias de “guerra” cuya finalidad es obtener ventaja competitiva en los elementos mencionados y derrotar al enemigo. Vale la pena reflexionar que en las guerras no hay ganadores. Recordemos la máxima que el Duque de Wellington expresó, al ver el campo de batalla plagado de cuerpos inertes, después de derrotar a Napoleón Bonaparte en Waterloo en donde hubo cerca de 14,000 muertos: “Al margen de una batalla perdida, no hay nada más deprimente que una batalla ganada“.

En las guerras todos pierden. La guerra comercial tiene similares consecuencias, además de esconder otros peligros. Si dos competidores poseen la misma estrategia de liderazgo por costos, los resultados no serán buenos. La práctica de observar todo el tiempo lo que la competencia hace o deshace termina llevando a las empresas a la trampa de la imitación. Es una trampa porque todo el tiempo se tiene como fuerza motriz al competidor y lo que el competidor hace, en lugar de tener como fuerza de impulso al cliente al que le proveemos de productos o servicios. Esta trampa, en la mayoría de los casos resulta mortal, porque los directivos se ciegan y no pueden detectar con la agilidad necesaria a aquellas otras que les rebasan por la derecha con innovación en productos y sobre todo con una estrategia clara basada en los aspectos que les agregarán valor a sus clientes.

El modelo Delta, planteado por Arnoldo Hax, se contrapone radicalmente al modelo de Porter. Empieza indicando que el cliente no es un “commodity” y que no debemos “comoditizarlos”. En la actualidad, la estrategia no debe estar basada en las bondades o los costos de los productos o servicios. Nuestra fuerza impulsora debe ser el cliente.

La empresa debe realizar esfuerzos particulares en segmentar a sus clientes. La segmentación de clientes puede tener diversos criterios, pero nunca perder por qué se hace realiza la misma. Ésta debe llevarse a cabo con el objetivo de crear estrategias particulares para cada cliente o para cada segmento, en función de la importancia del mismo. Cada vez debemos impulsar más la estrategia de cliente por cliente o segmento por segmento, particularmente cuando entregamos productos o servicios de alto valor o tenemos clientes altamente estratégicos. En el caso de sectores más amplios como se da en las ventas al detalle, se debe tener una segmentación adecuada que permita aprender de los clientes para identificar las necesidades del sector y aprender a satisfacerlas con productos y/o servicios que agreguen valor.

Los clientes no son iguales. Hay que insistir en que no son un “commodity”, se deben generar estrategias particulares para cada uno. Esto requiere la implementación de acciones constructivas, que permitan integrar al cliente, a nuestros proveedores y a nuestra empresa en el juego. No podemos seguir jugando solos, debemos hacerlo en equipo. Esto requiere un esfuerzo sobre la praxis de conocer a nuestros clientes. Preguntas básicas que debemos poder responder en todo momento: ¿Qué hace nuestro cliente?, ¿Qué productos o servicios podemos proporcionarle?, ¿Cuáles productos o servicios son aquellos que le agregan valor?, ¿Cuáles son sus necesidades reales?, ¿Cuáles son sus principales problemas u obstáculos?, ¿Cómo podemos complementar sus líneas de producción o servicios para apoyarle en su operación?, entre otras.

De la misma forma el modelo propone que actuemos de manera similar con nuestros proveedores, debemos conocerlos tanto o más que a nuestros clientes con la finalidad de integrarlos al tablero de juego de la manera más eficiente posible. Todo esto crea sinergias positivas, es un ganar-ganar que nos permitirá, seguramente, llevar a mejores niveles los productos y servicios, ya que la fuerza que impulsa a la empresa estará centrada en proporcionar mayor valor para todos y no desgastarnos en analizar lo que hace nuestra competencia. Probablemente nos convirtamos en la empresa que rebasa por la derecha o los demás, sin tenerlos a ellos como centro de nuestra estrategia.

Es básico redefinir el pensamiento de la empresa. Es necesario que nuestros colaboradores comprendan que no vendemos productos sino soluciones que agregan valor. Debemos orientar a nuestra organización para que redefina su relación con los clientes y con sus segmentos amplios, debemos aprender a transferir conocimiento al cliente. No debe haber temor en darle elementos, información, prácticas y consejos que le permitan mejorar su operación, ya que esa es la forma en que podremos fidelizarlo.

Finalmente, la aplicación de una estrategia de “system-locking” permitirá cerrar el círculo, en donde nos ocuparemos de aprender y ayudar a nuestros proveedores. Esto generará la sinergia positiva que queremos lograr. El centro de nuestra estrategia debería entonces basarse en alcanzar la confianza de nuestro clientes y proveedores, es un modelo constructivo de relaciones a largo plazo.

Por último, no debemos soslayar que las empresas tienen dos tipos de recursos: tangibles e intangibles.

Los recursos tangibles son los activos (equipo, maquinaria, instalaciones, programas, etc.). Todo esto se puede comprar y no necesariamente nos proporciona una ventaja competitiva. Es evidente que debemos contar con los recursos necesario para poder participar en un mercado, pero no nos hará diferente a otra empresa que tenga los recursos para comprar las mismas cosas. Como dice la sabiduría popular “Es necesario, pero no suficiente”.

Los recursos intangibles son las personas y el conocimiento del colectivo de la empresa. Además de impulsar la adquisición de conocimiento sobre nuestros mercados, clientes y proveedores, debemos esforzarnos en el desarrollo de capacidades diferentes y superiores en nuestros colaboradores. Esas capacidades no se pueden adquirir como un equipo o herramienta, es parte del desarrollo humano de nuestra gente y avanza de forma paulatina con base en las experiencias y en la capacitación que le proporcionemos. Los beneficios, inequívocamente, serán mucho mayores que los costos.

Nuestro recurso intangible es el que establecerá la atracción, satisfacción y retención de nuestros clientes.

Nunca olvidemos que los resultados de una estrategia se basan en no perder de vista para qué la creamos: Aumentar el valor de nuestra empresa y buscar permanentemente la satisfacción de nuestros clientes.

Jorge R. Molina
Consultor Xperttia.

¹Commodity Todo bien que tiene valor o utilidad, y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización.