Gobierno Corporativo en Empresas Familiares

Las empresas familiares han existido desde que los seres humanos comenzaron a vivir en comunidades y principiaron a beneficiarse de la especialización y el comercio, sin embargo, la atención sobre la gobernanza de las empresas familiares, como un tema formal, tiene apenas unos 40 años.

Antes del reconocimiento formal de las empresas familiares, como una forma organizativa distinta, se pensaba que la gobernanza era un tema cuya importancia era principalmente para las empresas no familiares, principalmente en aquellas donde existe una clara separación entre la propiedad y la administración, por ejemplo, empresas públicas que cotizan en las bolsas de valores como IBM, Google, Ford, etc. Sin embargo, copiar ciegamente las prescripciones de gobierno corporativo de empresas no familiares, no siempre se puede aplicar de manera exitosa en empresas que han sido construidas a través de lazos de familia.

Para tratar de alcanzar el éxito en la gobernanza de empresas familiares, existen métodos y formas muy específicas, que difieren del tradicional órgano de gobierno corporativo. En este artículo se ofrece una visión sobre los objetivos que se deben perseguir en la constitución de la misma y algunas recomendaciones para mejorar la gobernabilidad de la empresa.

Como primer punto nos planteamos la pregunta de ¿cuál es el objetivo del gobierno en la empresa familiar? Parece obvia la respuesta sin embargo no siempre se tiene esa clara visión. Desde mi perspectiva, el objetivo clave es ayudar a la familia y al líder familiar a encontrar, crear, desarrollar, extraer y consagrar la “magia familiar” en el negocio.

¿Qué podemos entender como la “magia familiar”?  Podríamos definirlo como aquel conjunto de recursos que aporta la familia al negocio, siendo éstos las habilidades, los nexos, las economías y probablemente la lealtad y pasión al negocio, que convierten ese cúmulo de aportaciones en una ventaja competitiva sobre los negocios que no tienen este tipo de vínculo.

Si esta magia no existe, entonces el negocio familiar no es mejor que cualquier otro negocio, y por lo tanto no hay ninguna ventaja en mantenerlo en familia. La función de la gobernanza de las empresas familiares es garantizar que esta magia se conserve y mejore a través del tiempo en aras de la supervivencia, el crecimiento y la longevidad de las empresas. Es una estrategia que permite mantener la empresa bajo la propiedad, el control y la influencia de las familias para las generaciones futuras.

Ahora permítame cubrir las prescripciones específicas sobre cómo utilizar un Consejo de negocios familiares, como un vehículo primordial en la ejecución de la gobernanza. Aquí hay cinco recomendaciones específicas para los líderes de empresas familiares:

1. Designe a los miembros del Consejo en quienes confía mucho y que no temen estar en desacuerdo con usted. “Desacuerdo” no significa que tengan que luchar abiertamente con usted, sino que tienen que tener una manera de comunicar puntos de vista alternativos, para que esté bien informado al momento de tomar sus decisiones. Además, mantenga su consejo relativamente pequeño: no más de cinco a siete miembros (un número impar asegura que no habra empates en las decisiones). Este tamaño es sano para mantener a los miembros del consejo activos e interesados ​​en la compañía, de lo contrario, no se sentirán conectados con usted y su compañía.

2. El Consejo debe rendir cuentas al líder de la empresa familiar. Esto es diferente del gobierno corporativo, donde el Consejo es legalmente responsable ante los inversores, pero no ante el Director General. Todos los miembros de el consejo deben entender que tienen que ganarse constantemente la confianza y el respeto del líder empresarial familiar de lo contrario no deberían estar en el Consejo. Solo si el líder de la empresa familiar confía en el Consejo lo escuchará, caso contrario el Consejo será inútil.

3. El Consejo debe tener algunos miembros externos. Externo significa que no son miembros de la familia, podrían ser consejeros profesionales, ex empleados que se han jubilado o podrían ser amigos de la familia. Asegúrese de que estos miembros también sean lo suficientemente diferentes entre sí. Ese debe poder complementar todas las áreas y proteger los lados ciegos del líder. En todo caso los consejeros deberan aportar valor y experiencia para arropar al lider de la empresa en su toma de decisiones.

4. Los consejeros externos deben tener acceso directo a la familia. Solo cuando los externos conocen y entienden bien a la familia, podrá entender los objetivos de la familia, su desarrollo, la calidad, las esperanzas y los sueños de la próxima generación. Esto ayuda a visualizar objetivamente cuáles podrían ser las oportunidades y amenazas para el negocio y están en una buena posición para proporcionar un consejo y soluciones objetivas al líder sobre la familia y el negocio.

5. Crear una cultura productiva en el Consejo. Deje que el Consejo sepa repetidamente que sus contribuciones son valoradas. Recuérdeles que deben plantear sus propias opiniones cada vez que sea necesario. Acepte cuando sus decisiones hayan sido equivocadas. Esto es difícil de hacer, pero si lo hace cuando realmente siente que debería haber tomado una decisión diferente, le dará poder al Consejo para hacerle frente a usted.  Por supuesto, en cualquier momento, la decisión final siempre es del lider de la empresa, pero necesita escuchar perspectivas diferentes y alternativas para asegurarse de que su decisión final sea la mejor en relación con otras opciones.

Al pensar en las funciones de la gobernanza y como preservar la “magia familiar”, al componer y usar bien el consejo, los líderes familiares pueden garantizar que tendrán más ojos y oídos atentos a los intereses de la empresa, lo que a su vez garantiza el valor e impulsa la sostenibilidad y el desarrollo tanto de la familia como de la empresa.

Pablo Ross
Consultor Xperttia.