¿La Planeación Estratégica ha muerto?

Hay diversas visiones con respecto a la Planeación Estratégica. Algunos modernistas, inmersos en las nuevas tendencias tecnológicas, aseveran que la Planeación Estratégica ha muerto. Leí recientemente un artículo de Dana O’Donovan & Noah Rimland en el que tratan de apalancar su hipótesis de que la Planeación Estratégica tradicional ha muerto y que los esfuerzos de las organizaciones se deben transformar en “una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra”.

Insisten en que este enfoque fue razonablemente bueno para muchos negocios de los años 50’s a los 80’s. Que el mundo se encuentra en un ambiente de mayor turbulencia y que una nueva idea puede ser puesta en marcha con un solo “tweet”. Continúan indicando que las empresas necesitan ser mucho más flexibles para su adaptación a ese nuevo entorno y necesitan, sobre todo, agilidad.

Apuestan a la hipótesis de que las empresas deben hacer énfasis en su capacidad de adaptación y ejecución y concluyen, de manera filosófica en mi perspectiva, que “cada modelo es incorrecto, que cada estrategia es incorrecta y que lo que llamamos estrategia es el camino que ayuda a aprender lo que es correcto”.

Xavier Ferrás, autor del libro Innovación 6.0: El fin de la estrategia, cuestiona seriamente la validez de la Planeación Estratégica clásica, indicando que la base competitiva para sobrevivir en los mercados actuales radica más en la innovación que en la capacidad de planificar. También pone de manifiesto la idea de “contrata a los mejores y ellos sabrán lo que hay que hacer en cada momento”.

Todos estos argumentos pueden tener una gran validez en los entornos modernos, sin embargo, no todas las empresas nacieron y maduraron con el contexto actual. Efectivamente deben modernizarse, innovar y cambiar su forma de pensar y de tomar decisiones, pero hoy en día ni las empresas ni las instituciones pueden vivir sin una visión que los movilice, sin una visión que los oriente y que sirva para alinear procesos internos de decisión y que funcione como pivote para alinear sus recursos y sus prioridades.

Pequeñas empresas, de reciente creación que tienen una inspiración disruptiva en el mercado, pueden funcionar desde esa perspectiva; la pregunta obligada es ¿cuánto tiempo sobrevivirán sin que alguien les sobrepase con una nueva idea también disruptiva? La historia nos da cuenta de muchas experiencias. Algunas de ellas caen en el ámbito de empresas que no quisieron cambiar ante una idea innovadora en sus mercados y que terminaron sucumbiendo, ejemplo de esto pueden ser Blockbuster, PanAmerican Airways, Olivetti y Siemens, entre otras. Estas empresas no se adaptaron a las tendencias de sus mercados y terminaron siendo absorbidas, vendidas o simplemente desaparecieron.

Han existido otras, que ha sido disruptivas y que encontraron obstáculos que no pudieron superar, como es el caso de Napster, una empresa que modificó la forma en que las personas podían escuchar y compartir música. Siendo pioneros no midieron las implicaciones legales y terminaron por desaparecer ante las decisiones de jueces. Otro caso es Concorde, cuyos aviones supersónicos fueron considerados una maravilla de la ingeniería, pero su poca rentabilidad y un único accidente la hicieron salir del mercado.

No todas las historias son malas, empresas que cambiaron el mundo y que aún están en su curva de crecimiento como Amazon, Google y Netflix. Pero también hay historias que aún no terminan de contarse, que tuvieron el mercado en sus manos hace menos de 20 años y que van en pleno declive como Nextel y Blackberry.

Estos ejemplos únicamente son utilizados con el propósito de mostrar que las nuevas tendencias y la disrupción en los mercados no necesariamente garantizan el éxito y que las nuevas tecnologías y la velocidad con que fluye la información, no son suficientes para afirmar de manera categórica que la Planeación Estratégica ha muerto. Es necesario darle un sentido de orientación a las empresas, a las personas que laboran en ellas. No toda la gente que trabaja en las compañías necesariamente tiene la visión o el talento disruptivo, se requiere de líderes que sepan orientar los propósitos, que ayuden a sus colaboradores a alcanzar los objetivos y que tengan la habilidad de alinear los recursos con las metas que se han impuesto. Tendremos planeación para muchos años más, independientemente de que su enfoque vaya evolucionando y que puedan surgir nuevos marcos metodológicos.

“Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos”. (Xavier Marcet).

Jorge R. Molina
Consultor Xperttia.